黨的十八大以來，富維公司堅持貫徹黨和國家的路線方針政策，適應(yīng)競爭激烈、復(fù)雜多變的汽車市場，順勢而為，調(diào)結(jié)構(gòu)、精主業(yè)，跟客戶、建基地，抓團隊、聚合力，強管理、促文化，明確戰(zhàn)略，做強基礎(chǔ)，抓實“四個能力”提升，適應(yīng)市場競爭和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，推動核心業(yè)務(wù)快速成長與發(fā)展，取得了富維事業(yè)的新發(fā)展、經(jīng)營成果的新業(yè)績、黨建工作的新成果。值此黨的十九大即將召開之際，讓我們共同回顧十八大以來富維公司發(fā)展的點滴。
一、經(jīng)營業(yè)績持續(xù)穩(wěn)步增長
       2013年以來，在全體員工的共同努力下，富維公司經(jīng)營業(yè)績呈穩(wěn)步上行趨勢。2016年實現(xiàn)營業(yè)總收入119.9億元，利潤總額5.7億元，分別比2013年增加25.2億元和1.2億元。2017年上半年，實現(xiàn)營業(yè)總收入61.2億元，利潤總額3.9億元，比同期穩(wěn)步增長。與德勤公司共同開發(fā)了先進的“預(yù)算系統(tǒng)”，成為集團公司第一家預(yù)算管理信息化的零部件企業(yè)。
                                                                                           
                                                                                                            經(jīng)營業(yè)績（單位：億元）
二、梳理戰(zhàn)略完善基地布局
        梳理富維公司“十三五”核心主業(yè)和戰(zhàn)略發(fā)展路徑，形成支撐一汽整車，實現(xiàn)“多極化、中性化、前沿化、集約化”的戰(zhàn)略目標。2014年開始，公司強化了職能定位及管控模式，本部定位由財務(wù)管控和運行管控的混合模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，注重職能部對分子公司的支持、管控作用?；厥召Y金進行優(yōu)化投資，十八大以來，新建佛山、青島、天津等外埠基地，其中，青島和天津以“工業(yè)園”形式建設(shè)外埠基地的模式，有利于資源統(tǒng)籌和利用效率的最大化，是實現(xiàn)區(qū)域管控、政策共通、組織統(tǒng)籌、發(fā)揮協(xié)同作用的積極探索，是實現(xiàn)“集約化”和打造富維品牌的重要實踐，為富維開拓外部市場提供了強有力的保障。目前，公司已經(jīng)實現(xiàn)5省7市17家的產(chǎn)業(yè)布局，全國性基地布局基本形成。
                                                                                            
                                                                                                                           基地布局
三、調(diào)整業(yè)務(wù)板塊促進轉(zhuǎn)型升級
        重新啟動富維江森股比變更工作，經(jīng)過艱苦談判，最終江森公司無償贈與富維1%的富維江森股權(quán)，從而實現(xiàn)了控股。同時，經(jīng)過多輪協(xié)商決定關(guān)閉富維豐紡，并將其業(yè)務(wù)與富維安道拓進行整合，提高內(nèi)飾板塊資源效率和整體實力。完成了出讓富維高新2%股權(quán)工作，使企業(yè)擁有更加靈活的用工機制，激發(fā)組織活力。探索以富維東陽為平臺進行外飾業(yè)務(wù)整合，做強做大富維外飾板塊，積極尋找機會拓展汽車塑料尾門等新業(yè)務(wù)，為輕量化做技術(shù)儲備。經(jīng)過不懈地努力，富維沖壓件和德國本特勒合作項目得到一汽集團的批準，富維天津沖焊基地已開始建設(shè)，為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級奠定了堅實的基礎(chǔ)。強化與海拉的合作，全力推進富維海拉管理全過程降成本工作，產(chǎn)品競爭力顯著提高，產(chǎn)品線得以豐富，改變了以前只能做高端，不能做低端，只能做前燈，不能做尾燈、小燈的局面，在2016年首次實現(xiàn)了盈利。探索后市場業(yè)務(wù)，全面開展汽車零部件后市場業(yè)務(wù)布局及銷售制度的建立。目前已完成了對下屬公司及外部公司產(chǎn)品資源的整合，完成了保險公司、電商平臺、經(jīng)銷商等銷售渠道的開拓。
四、機構(gòu)優(yōu)化實現(xiàn)管理能力提升
        通過與羅蘭貝格公司合作，歷時9個月的時間，從財務(wù)表現(xiàn)、管理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)水平及核心能力四大方面進行了梳理診斷，進一步完善了富維公司的戰(zhàn)略目標，同時輸出了與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)。2015年整合資源，出售持有塔奧公司的全部股權(quán)，合資公司變更為13個。2016年將職能部的組織機構(gòu)調(diào)整為10個部門。2017年，在天津和青島分別成立了青島分公司、青島車輪分公司、天津分公司、天津車輪分公司。同年5月份成立天津沖壓件分公司。為抓住后市場發(fā)展的機遇，6月份設(shè)立了銷售部，8月份，原直屬車輪廠經(jīng)集團批準，轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⑦\營的車輪分公司。到目前為止，公司所屬職能部11個，分公司9個，合資（控股/參股）13個，不參與經(jīng)營公司3個。明晰了董事會、經(jīng)理層的職權(quán)，完善議事規(guī)則，切實落實和維護了董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權(quán)利，公司法人治理結(jié)構(gòu)更加合理規(guī)范。
                                                                                                   
                                                                                                                          組織構(gòu)成對比
五、多措并舉提升制造能力
        結(jié)合公司戰(zhàn)略，推進制造過程能力的提升，持續(xù)開展精益生產(chǎn)工作。搭建一汽富維客戶質(zhì)量信息平臺，建立客戶、富維、供應(yīng)商聯(lián)合問題解決機制和信息分享機制，通過實物質(zhì)量改善、問題再發(fā)防止、信息有效溝通等方式建立客戶信任關(guān)系，提升客戶滿意度。2013-2017年，RPPM由525（ppm）降低至148（ppm），CPPM由986（ppm）降至391（ppm），索賠率由0.18%降至0.094%。逐步建立具有富維特色的精益生產(chǎn)體系，F(xiàn)PS分值從2015年3月的3.38分提升至2016年9月的3.74分，預(yù)計2017年達到3.8分。開展全員性改善活動，開發(fā)和引入員工提案電子管理系統(tǒng)，建立高效的反饋流程，營造良好的改善氛圍，提升指標管理的效率。員工提案率從由2013年的38%提升至2017年的70%；QC參與率由36%提升至80%，提案人均數(shù)也由2013年1.1件提升至4.4件。在安全、能源、環(huán)保、消防和職業(yè)衛(wèi)生方面取得進步，環(huán)保事故、職業(yè)病及火災(zāi)事故發(fā)生率為0。
                                                                                           
                                                                                                                          主要質(zhì)量指標

                                                                                               
                                                                                                                       主要持續(xù)改善指標
六、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，強化人才培養(yǎng)
       在2013-2014年進行薪酬改革，用美世薪酬體系替換了原有的薪酬結(jié)構(gòu)，提升了員工的人均收入。在隨后的幾年中，堅持定期開展薪酬回顧，結(jié)合公司及行業(yè)的發(fā)展情況，持續(xù)踐行“以人付薪、以崗位付薪、以績效付薪”的理念。秉承 “造車育人”的理念，逐級分層開展大量培訓(xùn)，先后針對新員工開展大學(xué)生培養(yǎng)發(fā)展項目、針對全員能力提升開展通用能力項目、針對經(jīng)理人員管理能力提升開展領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院項目、針對專業(yè)能力提升開展人力資源學(xué)院、質(zhì)量學(xué)院培訓(xùn)項目，2014-2017年共開展451項培訓(xùn)，累計培訓(xùn)84909小時，員工的技能水平和綜合素質(zhì)有了較大幅度的提升，為把公司建設(shè)成為“學(xué)習(xí)型企業(yè)”不斷努力。
七、加強溝通，充分保證中小股東的權(quán)益
        本著“公開、公平、公正”的原則維護公司在資本市場的形象，強化信息披露的管理，保證信息披露內(nèi)容真實、準確、完整。與全體股東保持良好的溝通關(guān)系，保護投資者的合法權(quán)益，努力保障投資者知情權(quán)、參與權(quán)和收益權(quán)，努力營造投資者與公司協(xié)同發(fā)展的良好局面。經(jīng)過董事會批準，2016年完成了向全體股東10送5、派5元轉(zhuǎn)送5事項，有效減少了中小股東的抱怨，維護了公司的信譽。股本總額從2.1億增長為4.2億，隨著權(quán)益的增大，股東也充分分享公司發(fā)展所帶來的更多紅利。
八、加強風(fēng)險控制，保證公司健康合規(guī)運營
        風(fēng)險評估工作由職能部延伸到各分子公司，由局部擴大到整體，使風(fēng)險管控工作深入具體業(yè)務(wù)，由以點帶面的評價，擴大到分子公司全方位的評價；由職能部對分子評價，形成分子公司內(nèi)部控制自我評價與公司評價相結(jié)合的形式。不斷推進公司改進管理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，規(guī)范制度建設(shè)，形成風(fēng)險與內(nèi)部控制同企業(yè)管理的互動機制，全面提升風(fēng)險評估與內(nèi)部控制的管理能力，為公司的健康發(fā)展、合規(guī)運營提供保障。
九、夯實黨建基礎(chǔ)，促進黨政融合
        2016年9月，召開第二次黨代會，明確未來五年公司戰(zhàn)略目標及黨建重點工作。公司及下屬12家企業(yè)均完成將黨建工作寫入章程。2015年推行年度黨建KPI考核辦法，提高黨建科學(xué)化水平。5年來，共開展42次黨委中心組學(xué)習(xí)和研討以及28場形勢任務(wù)宣講，引領(lǐng)員工思想。自2014年開展“連心橋”活動，進一步完善員工溝通交流機制，累計訪談員工4620人，解決問題2273項，建立或完善管理制度文件23個。持續(xù)開展“提質(zhì)降成本，崗位展風(fēng)采”主題實踐活動，以黨建促經(jīng)營，班子成員圍繞經(jīng)營管理工作的重點和難點，帶頭開展黨內(nèi)重點攻關(guān)項目，通過在現(xiàn)場發(fā)布優(yōu)秀改善案例及典型案例實施橫展等方式，努力營造全員改善氛圍，員工質(zhì)量成本意識顯著提升。
        強化巡視監(jiān)督，營造風(fēng)清氣正氛圍。相繼開展了 “四嚴一強化”、“四風(fēng)”問題整治情況“回頭看”、內(nèi)部巡視等工作。新建制度31項，修訂制度10項。2016年7月至2017年7月富維公司黨委對兩家黨委、四家黨總支單位開展內(nèi)部巡視工作，共移交巡視反饋問題104項，按計劃整改完成80項，整改完成率77%，正在整改24項。
全面抓實“關(guān)心關(guān)愛員工”工作。工會召開6次職代會，反映職工利益訴求。走訪困難員工338人次，發(fā)放困難補助及慰問金135.16萬元，金秋助學(xué)193人次，發(fā)放助學(xué)金34.25萬元。相繼開展了五屆員工技能大賽，參賽職工達到2395人次，其中勞務(wù)工轉(zhuǎn)正30余人。成立文藝、徒步、游泳、乒乓球等興趣協(xié)會，開展各類文體活動，豐富員工業(yè)余文化生活。
        搭建青年成長平臺。十八大以來，富維公司由原來的2家團委、1家總支發(fā)展為現(xiàn)在的4家團委、5家總支、41個支部，組織基礎(chǔ)不斷夯實。為強化思想引領(lǐng)，選優(yōu)樹型，先后評選富維級“十佳青年”“優(yōu)秀大學(xué)生成長獎”80余人，青年星級崗位19人。開展“青創(chuàng)先鋒”“五小項目”立項58項，青工技能培訓(xùn)1064人次，為青年搭建學(xué)習(xí)、交流、實踐和展示平臺。